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创业公司管理经:打胜仗就足够了吗?【创业36计】

作者:大学生就业创业服务网 时间:2019-07-09 点击次数:1710


 

  你创业的长板、短板分别是什么?你在现阶段,发挥长板更重要,还是补足短板更迫切?

  在创业的早期,我个人的一个长板是我在保险行业待了这么多年,所以我对保险更了解,我很敬畏这个行业,其他的优势可以说是边做边学的。

  我们比较幸运的一点是,一开始就把方向想得比较清楚,并且一直坚持下去。五年时间,保险极客建立起从产品到系统到服务、再到后端理赔的完整深度闭环,这是我们最大的壁垒。

  说到短板,因为我本身是做风险控制的,所以我会偏保守一些。在我们的方向上,我们成长很快,但还是没有To C企业的成长速度快。我不能确定“保守”这点是长板还是短板,我们团队讨论认为,有时候蹲得更低才能跳得更高。短期来看我们的数据没有To C企业涨得那么快,但只要我们一步步往前走,长远来看我们可能会走得更稳健,也会涨得更高。

  在公司的发展中,我对自己的定位是发挥长板,补足短板。目前,公司需要的长板是树立一个标杆,把这件事情做到除了悉见,其他团队都做不了。短板是解决企业在每个阶段面临的问题,比如说现在我们要更好地处理政府关系,那么我就努力去弥补这个短版。我自己也在这个过程中逐渐接受并且很好地处理了一些我原来很排斥的事情,在做的过程中也蛮享受的。可以说创业推动着我不断去补足自身的短板。

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  “创业公司不需要管人,只要带领大家打胜仗就可以了”,你怎么看这个观点?

  我现在越来越觉得,组织能力是一个公司走得更远、拥有更大价值的核心能力。你只带十几二十个人的时候,你不需要管人,只去打仗就好了。但当你带几百几千人的时候,怎么可能不需要管人。我倒觉得创业公司的组织能力是非常重要的,但组织能力建设是非常难的。创业公司管人要适度,尤其在初创阶段,如果把精力都放在管人上,不发展业务,那肯定死得更快。

  随着管理的人数越来越多,我的经验是,管理本身没有绝对的对错,你的管理方式一定要适合公司和团队。

  首先有一些最底层的东西,从公司的CEO和创始人层面来说,你是不是真的在努力建造一个更加公平公正的平台,让每一个努力付出和有良好成绩的人得到良好发展。

  第二,你所有的决策是不是站得住,是不是一个正向的决策。

  第三,公司是不是真的关注人,给大家提供一个成长的平台。反过来说,你是不是正在有效地淘汰那些对公司发展有影响的人。总之,你是不是把人当做一个公司最核心的资产去培养。这可能是最根本的。

  至于真正落到管理上,要因人而宜,因地制宜。比如有些人江湖气很重,你让他闷头做事,他做不到。简单来说,创始人为人要正,公司价值观要正,真正把员工放在核心的位置上去考虑。

  这个要分情况来看,对于人才有两种声音,第一种是你需要精英,他能以一当十甚至以一当百。还有一种人才是需要组织体系。我觉得在不同的部门或者不同的岗位,这两种都得有不同的侧重,相互结合。

  有些工作对于人的能力要求是非常高的,所以在这些岗位上我们必须要求精英,比如说某一个核心的技术岗位,我们从简历到面试可能需要10000:1的比例,招进来一个我们真正需要的人是很难的。但我们也希望,对专业能力要求可能没那么高的岗位,比如销售,它需要形成一个很好的组织体系,我觉得是这样的一个结合。

  你公司的企业文化是什么?你如何给员工“打鸡血”?

  我不是特别擅长打鸡血,我也会说,但我有一个体会,大家都很聪明,能从你的一言一行中感受到你真正想表达的事情,即使短期内不行,长期来说大家是能感受到的。

  一定要真实。你是怎么理解这个企业的,你是怎么去思考它的发展的,你就怎么告诉员工,当你真正相信这件事,真正往这个方向走的时候,即使你用词没有那么漂亮,演讲能力没有那么强,但是大家能感受到,而且在这种状况下,大家的感触是最深的。

  把你认为对的和你所想的告诉大家,企业文化和价值观也是这个逻辑,你最终会发现,真正认同的人会留下来跟你一块去做这件事。

  公司员工越来越多,最主要的核心价值观是对于我们做的这件事情的理解与认可,我觉得这是比较关键的。

  我们的企业文化,在技术领域可能是工程师文化或者说极客文化,但在销售上,我们也会用打鸡血的方式。

  一般我不打鸡血,但我可能会在一定的时间,比如说开季度全员大会的时候,我有很理论化很系统的一套,能够从根上说服团队,让大家产生比较好的亢奋状态。

  我想打鸡血的时候,通常就得准备一个小的演讲,我得让你能够完全听明白整个系统,把你带进来。我不会喊口号,骂人的时候可能会喊口号。我会把我的逻辑性做得很好,一开始把你引进来,跟着我的节奏走,慢慢大家就会明白,这件事情虽然现在可能苦了点,但最终的价值是存在的。

 

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